The Why of Work by Dave and Wendy Ulrich is a timely and important book. It is about our search for meaning and how “leaders facilitate that search personally and among their employees.”

Importantly, they begin with a discussion of the seemingly inevitable issue of deficit thinking. “When employees lose what they have come to count on and expect—be it a person, an income, a position, or less concrete notions like security, identity, or direction—they are inclined to deficit thinking.” “Deficit thinking,” they write, “can lock us into a prison of our own making, a prison dominated by fear, isolation, disorientation, and competition for scarce resources.” We can’t eliminate the hardships, uncertainties and disruptions we sometimes face, but we can change our perspective—find a different meaning. That is where leaders come in.(…)

Meaning is not found in events but in the way we interpret those events. This means we are not (or should not be) controlled by what is happening around us, but we have to work to determine what it means.

Dave and Wendy Ulrich have proposed seven questions—and devoted a chapter to each—to help leaders drive the abundance agenda—questions that help leaders make meaning, add value, create emotional energy, and foster hope while at work.

1. What Am I Known For? (Identity)

2. Where Am I Going? (Purpose and Motivation)

3. Whom Do I Travel With? (Relationships and Teamwork)

4. How Do I Build a Positive Work Environment? (Effective Work Culture or Setting)

5. What Challenges Interest Me? (Personalizing and Contributing Work)

6. How Do I Respond to Disposability and Change? (Growth, Learning, and Resilience)

7. What Delights Me? (Civility and Happiness)

“Meaning does not ensure ease; it offers hope,” they write. “Abundance emerges from the growing conviction that what we are about ‘makes sense’—that it contributes to something larger than ourselves and that it is grounded in our deepest values. Such conviction does not forestall all problems, but it helps us confront problems with courage and integrity.”

Leaders at all levels can help (and have a responsibility to) make meaning happen.

Source : http://www.leadershipnow.com/leadingblog/2010/06/finding_the_why_of_work.html

Leadership Livre, Sens

A can-do person himself, Theodore Roosevelt once advised, “Do what you can, with what you have, where you are.” (…) John Baldoni has written a primer on leading from the middle with Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up. [...] That is, you are not acting for yourself, but you are acting for the good of the organization. This requires initiative, persuasion, influence, and persistence and no small amount of passion. (…)

Lead Your Boss walks you through every critical step of leading up. It provides instruction for overcoming those inevitable obstacles and you’ll find tips and strategies for:

• Thinking like a boss, without stealing the boss’s spotlight, and establishing trust with peers.
• Turning ideas into action by thinking critically (and strategically), reframing opportunities, and challenging conventions.
• Let others create the how by giving the team direction, setting clear expectations for behavior and performance, and then stepping back and letting team members get things done.
• Breaking down the doors, beginning with mastering the principles and means of influence and then balancing the need to look out with the need to lead up.
• Working the system with attention to managing the details, determining priorities, and using organizational politics to everyone’s advantage.
• Demonstrating resilience by acknowledging failure, knowing when to give in without giving up, exerting and exuding strength, and excelling at turning setbacks into comebacks.
• Preparing others to lead by recognizing achievement, investing in talent (and differentiating talent from skill), and making leadership personal.
• Leading with passion… Yes, character and conviction matter!

Below is a two and a half minute video that provides a good overview of the book by author John Baldoni:

Source : http://www.leadershipnow.com

Leader/chef, Leadership, Manager Leadership, Livre, Passion

Devant le succès des années passées, nous avons décidé d’organiser notre Université d’hiver autour du Leadership au Féminin : où sont les femmes dans les CODIR ?

« L’égalité homme-femme « dans l’entreprise est un sujet compliqué, mal compris et mal traité. Sans langue de bois :

-  Les quotas et la discrimination positive sont-elles de vraies solutions ?
-  Quelles sont les vraies attentes des femmes à 25 ans ? 35 ans ? 45 ans ?
-  Faut-il des plans de carrières différents pour les femmes ?
-  Y-a-t-il un Leadership féminin qui n’est pas le Leadership masculin ? Comment l’évaluer ?
-  Vie perso / vie professionnelle, mission impossible ?
-  Les acquis du féminisme vont-ils disparaitre ?
-  Est-ce que la dynamique d’équipe se construit différemment quand le dirigeant est une femme ?

On vous réserve un panel d’intervenantes exceptionnelles et décalées. A suivre….

Détails pratiques :
Le 19 Janvier 2010 au MIP – 17h30-21h00 (programme détaillé à venir)
Places limitées à 100 : merci de vous inscrire auprès d’Anne Saint-Arroman – 01 56 90 30 61

(Réservé au RH, managers confirmés, chefs d’entreprise)

Entreprise, Femmes, Leadership, Université d'Hiver Discrimination, Diversité, Equilibre, Femmes

No institution can possible survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings.”
–Peter Drucker Concept of the Corporation

Leadership Drucker, genius

Here’s a look at some of the best leadership books to be released in December.

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel H. Pink
The Intuitive Mind: Profiting from the Power of Your Sixth Sense by Eugene Sadler-Smith
Inner Excellence: Achieve Extraordinary Business Success through Mental Toughness by Jim Murphy
The Leadership Illusion: The Importance of Context and Connections by Tony Hall and Karen Janman
8 Ways to Great: Peak Performance on the Job and in Your Life by Doug Hirschhorn

http://www.leadershipnow.com/leadingblog/2009/12/first_look_leadership_books_fo_9.html

Leadership, Livre Intuition, Livre, USA

A majority of managers just don’t understand what it means to be a leader.

That’s a conclusion that I draw from a recent global survey by McKinsey and Company about what it takes to manage corporate performance. Only 48% of managers surveyed believed that they need to inspire and only 46% believed it was their responsibility to provide direction during this crisis. The numbers for inspiration and direction actually drop to 45% and 39% respectively when considered as behaviors for how to manage post-crisis.

More troubling, only 30% of managers felt that they needed to motivate their employees during the crisis and just 23% did post-crisis. The need for accountability ranked low too, just 23% for crisis and only 18% post-crisis. Innovation also ranked low, just 33% believed it was necessary now, but some 46% did believe it was necessary post-crisis.
Source : http://blogs.harvardbusiness.org/baldoni/

Leadership crisis, Leadership

On confond souvent dans les grandes organisations frénésie et changement. Kotter (a sense of Urgency) est à reliez sur le sujet :

Souvent, les managers pensent qu’ils ont résolu ce problème d’autosatisfaction lorsqu’ils sont témoins d’une dépense frénétique d’énergie. Ils sautent de réunion en réunion, créent des powerpoints de plus en plus complexes, des listes d’actions interminables.La pression sur les équipes est alors maximale. Le boss hurle : « exécution » et tout le monde court dans tous les sens.

On détruit et on ne construit rien. On s’épuise, sans connaître de sentiment de réussite. Sans savoir qu’on maîtrise le changement. Cela ne peut être une attitude durable car l’effort n’est pas supporté par ce réel « sentiment d’urgence »….

Pour aller plus loin : A Sens of urgency – John P. Kotter

Leadership Changement, Organisation

Au cours de l’été, McKinsey a mené une étude auprès de 1.653 dirigeants du monde entier pour évaluer leur clefs du leadership en temps de crise. L’étude a identifié 3 classes de dirigeants : ceux qui sont très satisfaits de leur gestion de la crise, ceux qui le sont relativement, ceux qui ne le sont pas du tout et compare les réponses aux différentes questions en fonction de ces trois classes.Parmi les nombreux sujets abordés, deux ont retenu particulièrement mon attention.

- Les dirigeants qui sont très satisfaits de leur performance consacrent plus de temps à mobiliser leurs collaborateurs, mais les deux premières mesures citées dans ce cadre (plus parler de l’entreprise, de ses valeurs et de sa direction et informer les collaborateurs des performances financières de l’entreprise) ne sont pas jugées les plus efficaces.

- Les dirigeants étaient interrogés sur les aptitudes et compétences qui les ont le mieux préparé à faire face à cette crise. Tous, indépendamment de leur réussite, répondent la gestion de l’incertitude et le réalisme dans l’analyse de la situation. En revanche, seuls les plus performants citent massivement la qualité des relations humaines, avec leurs collaborateurs, leurs partenaires… et l’aptitude à inspirer.

Source : Blog

Et si la crise rendait les dirigeants plus réalistes ?

L’étude complète : http://www.mckinseyquarterly.com

Leader/chef, Leadership Crise, Efficacité, Performance

1. Penser que les personnes doivent être contentes car elles ont du boulot
Effectivement, des employés sont contents quand ils ont du travail, mais cela ne suffit pas à les retenir! Les plus talentueux d’entre eux auront toujours d’autres alternatives ailleurs !

2. Ne pas communiquer
Si les managers ne communiquent pas ouvertement et directement avec leurs collaborateurs, ces derniers n’ont aucun moyen de savoir où en est la situation.

3. Ignorer les rumeurs
Si les managers ne pratiquent pas une communication ouverte et une politique transparente en ce qui concerne les nouvelles importantes, alors ils ne doivent pas s’étonner que des rumeurs et des demi-vérités circulent dans l’entreprise. C’est leur attitude a encouragé ce phénomène.

4. Manquer de reconnaissance
Beaucoup de top managers ont difficiles à admettre que les bonnes prestations de leurs collaborateurs doivent être plus souvent récompensées. Un compliment ne coûte rien et c’est une excellente façon de motiver ses troupes.

5. Ne pas être derrière vos collaborateurs
Un manager qui ne soutient pas ses collaborateurs perd rapidement leur estime…Il est important que vous soyez avec eux, et encore plus certainement en cette période mouvementée où le travail est difficile.

6. Economiser sur les formations
Se tenir au courant des nouveaux développements existants est quelque chose de crucial pour ceux qui veulent survivre à la crise. Vos collaborateurs doivent absolument recevoir l’opportunité de développer leurs compétences. Cette attitude est gagnante aussi bien à court qu’à long terme.

7. Trop augmenter la charge de travail
Bien évidemment, il faut travailler dur afin de maintenir l’entreprise à flots, mais pas au point de faire faire un burn-out à vos collaborateurs. Séparez donc les tâches importantes de celles qui sont accessoires ou moins urgentes, et ce afin d’alléger la charge de travail de vos collaborateurs débordés. Ne pas confondre productivité avec de trop longues heures de travail. En ces temps économiquement durs, oui le travail doit être fait mais avant tout il faut obtenir des résultats.

8. Attendre une éclaircie économique
Attendre que la situation s’améliore et que l’économie reprenne est sûrement une attitude trop… attentiste ; pendant ce temps, vos concurrents agissent et prennent de l’avance.

9. Faire des concessions sur la qualité
Les managers ne peuvent pas se permettre d’accepter un travail moins bien fait et de moindre qualité… cela créerait un précédent et la barre serait difficile à redresser plus tard.

10. Economiser sur les affaires courantes
Si les clients sont habitués à se voir offrir certains avantages, on ne peut pas lésiner sur cela et essayer de faire des économies de ce côté-là.

11. Prêter moins d’attention aux contacts avec les clients
Veillez à ce que les personnes en contact régulier avec les clients reçoivent bien ce message. S’ils ne soignent pas leurs contacts avec les clients, vous risquez non seulement de perdre les clients existants mais aussi de ne pas arriver à en prospecter de nouveaux.

12. Ne pas laisser vos collaborateurs prendre des initiatives
Donnez des conseils à vos collaborateurs sur comment résoudre leurs problèmes et dilemmes mais tout en leur laissant de la place pour qu’ils puissent prendre des initiatives. Par après, revenez vers eux en les félicitant pour ce qu’ils ont bien fait et en leur prodiguant des encouragements pour les choses à améliorer.

Source : express.be

Leadership Crise

Devenir un leader, c’est-à-dire quelqu’un qu’on a envie de suivre, est l’idéal de tout manager.

Sachez que la course d’orientation peut vous y aider. Equipé d’un paquetage, de plans, d’éléments à résoudre, vous partez en compagnie de coéquipiers à motiver : l’analogie avec le travail est directe.

"Les commerciaux notamment apprécient beaucoup cette activité. Elle implique d’aimer le challenge, d’être visionnaire et engendre une dynamique gagnant-gagnant", indique la coach.

Par ailleurs, cette activité développe la capacité à prendre rapidement des décisions et le sens de l’observation… même si le tout reste très ludique !

On va vraiment sortir de la crise en faisant des courses d’orientation ?

Source : Plus de leadership – 10 sports pour progresser au travail – Journal du Net

Leadership Leadership, Progesser, Sport