Drôle, accessible, rassurant, un petit traité pour se libérer d’un mal insidieux : le perfectionnisme. Après le succès de L’Apprentissage du bonheur, un livre de travail indispensable pour apprendre à s’accepter, même imparfait, et être enfin soi-même. Se dépasser. Faire toujours mieux. Etre plus efficace. Tous les jours, nous nous imposons des objectifs impossibles à atteindre. Et plus nos exigences de performance sont élevées, plus nous sommes sous pression, saisis par le doute, paralysés par la peur de l’échec, condamnés à la frustration permanente. Dans son livre, Tal Ben-Shahar nous encourage à nous affranchir de la quête d’une impossible perfection. Il nous offre une mine d’exercices simples et intelligents : apprendre à être des parents » suffisamment bons « , pratiquer la compassion pour soi, la chasse aux » oui mais « , se donner la » permission d’être humain « , appliquer la » règle d’or du juste milieu « … Des recettes pour nous accomplir en toute liberté, un irrésistible manuel pour être bien –:,et surtout pas parfait
Biographie de l’auteur
Titulaire d’un doctorat de psychologie et de philosophie, Tal Ben-Shahar est l’un des professeurs les plus populaires de l’université Harvard, où il enseigne la psychologie positive.
Les patrons sont parfois soupçonnés de discrimination à l’embauche. A en croire une récente étude (1), il se pourrait bien qu’ils subissent ou bénéficient - c’est selon -de la même injustice. Trois professeurs d’économie de la prestigieuse Duke University aux Etats-Unis, sont partis d’un constat : le jugement des hommes à l’égard de leurs semblables s’arrête souvent à la première impression qu’ils se font d’eux. Un jugement déterminé en grande partie par les grâces ou disgrâces physiques de tout un chacun.
D’où cette « prime à la beauté », identifiée il y a plus de dix ans, qui montre qu’un homme ou une femme répondant aux critères de beauté de son époque gagnera forcément plus d’argent qu’une personne perçue comme laide. D’où aussi, comme l’ont suggéré des recherches récentes, cette propension que les électeurs ont de voter pour l’homme ou la femme politique jugé(e) le (la) plus compétent(e) sur la base de son physique. (…)
Mais aussi, ironiquement, ces mêmes patrons sont perçus comme moins « aimables » et moins « loyaux ». En suivant le même principe, les professeurs de Duke University ont mis en vis-à-vis des photos de directeurs exécutifs de petites sociétés et des directeurs exécutifs de grosses sociétés. Aussi étonnant que cela puisse paraître, les patrons de grandes sociétés sont perçus comme plus « compétents » et comme moins « aimables ». Mieux, les directeurs exécutifs jugés « compétents » sont souvent mieux payés dans les faits. Minutieux, les professeurs se sont alors attachés à étudier la performance des sociétés dirigées par les directeurs exécutifs perçus comme « compétents ». Que notre conscience égalitaire se rassure, il n’existe aucune preuve que les dirigeants aux visages compétents pilotent mieux leurs entreprises.
Finalement, le jugement reste très humain, malgré toute l’objectivité et la rationalisation que l’on prétend. Ca pose à mon avis un certain nombre de problème dans les systèmes d’évaluation que l’on met en place partouu dans les entreprises. La fameuse « note de gueule » s’appliquerait donc-t-elle aussi aux managers ?
A can-do person himself, Theodore Roosevelt once advised, “Do what you can, with what you have, where you are.” (…) John Baldoni has written a primer on leading from the middle with Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up. [...] That is, you are not acting for yourself, but you are acting for the good of the organization. This requires initiative, persuasion, influence, and persistence and no small amount of passion. (…)
Lead Your Boss walks you through every critical step of leading up. It provides instruction for overcoming those inevitable obstacles and you’ll find tips and strategies for:
Thinking like a boss, without stealing the boss’s spotlight, and establishing trust with peers.
Turning ideas into action by thinking critically (and strategically), reframing opportunities, and challenging conventions.
Let others create the how by giving the team direction, setting clear expectations for behavior and performance, and then stepping back and letting team members get things done.
Breaking down the doors, beginning with mastering the principles and means of influence and then balancing the need to look out with the need to lead up.
Working the system with attention to managing the details, determining priorities, and using organizational politics to everyone’s advantage.
Demonstrating resilience by acknowledging failure, knowing when to give in without giving up, exerting and exuding strength, and excelling at turning setbacks into comebacks.
Preparing others to lead by recognizing achievement, investing in talent (and differentiating talent from skill), and making leadership personal.
Leading with passion… Yes, character and conviction matter!
Below is a two and a half minute video that provides a good overview of the book by author John Baldoni:
Pour préparer à notre Université du MIP mardi 19 janvier, vous pouvez lire le livre passionnant de Pascal Lardellier sur les mères célibataires.
Présentation de l’éditeur
Sur la base de plus d’une centaine de témoignages, cet ouvrage décrit de l’intérieur une nouvelle figure féminine typique de notre époque : la femme seule avec enfant(s). Entre colère et galères, craintes, petits plaisirs et grands espoirs, ces mamans solo racontent leur quotidien, et leur impression unanime de mener plusieurs vies de front. Empathique mais avec la juste distance sociologique nécessaire, l’auteur parvient à dégager de grandes tendances qui, en plus d’apporter aux mères célibataires le réconfort de savoir qu’elles sont loin d’être seules dans leur cas, ouvrent des pistes de réflexion susceptibles de les aider à résoudre certains problèmes : relation trop fusionnelle avec leur(s) enfant(s), conflit avec le père, emploi du temps surchargé, fins de mois difficiles, question de la recomposition familiale. La Guerre des mères, ou le parcours sensible de femmes ordinaires et pourtant extraordinaires, qui inventent au jour le jour un autre modèle familial.
Biographie de l’auteur
Pascal Lardellier est professeur à l’Université de Bourgogne. Il a consacré plusieurs ouvrages aux célibataires, notamment Le cœur Net : Célibat et amours sur le Web (Belin, 2004) et Les célibataires : Idées reçues (Le Cavalier bleu, 2006).
Florence Noiville dans « J’ai fait HEC et je m’en excuse » dresse un tableau assez noir de l’enseignement supérieur.
Une citation d’un enseignant m’a frappé. Selon lui, le modèle dominant forme des crétins : « Des types pour lesquels l’entreprise est un tableau excel, la langue le Globish et le projet, l’enrichissement personnel »
Le problème, c’est de former les managers qui encadrent ces profils. Des suggestions ?
PS. Le Globish est une abbréviation de Global English version appauvrie, appelé chez nous Anglais d’aéroport
It’s not your passion. If it doesn’t make your heart beat fast or cause your mind to race when you’re trying to sleep, you’re probably doing the wrong thing.
You don’t have a plan. You need a vision, and you need to identify specific steps to make that vision become reality. That includes a financial plan. (I happen to believe you need direction from God on this.)
You’re waiting for it to be perfect. Test-drive it. Beta-test that new idea. You’ll fall into the trap of inaction if you think it has to be absolutely right from day one.
You’re not willing to work hard. Everything worth pursuing in my life has involved discipline and perseverance.
It’ll outgrow you. Keep learning. Keep growing. But more importantly, build a team of people including leaders that can be who you’re not.
You’ve had success in the past. I’ve watched organizations hang on to a good idea for too long. Time passes. Momentum fades. It’s risky to let go of the past and jump on the next wave.
You’re unwilling to stop doing something else. Complexity is easy. Simplicity takes discipline. You can’t build a healthy marriage if you’re unwilling to give up dating other women. Who/what do you need to stop dating?
You won’t build a team of friends. Anyone can hire from a resume. You need to find people you want to share life with. In the long run, great relationships will get you out of bed in the morning.
You won’t have the tough conversations. When breakdown happens (and it always does), someone needs to put on their big-boy pants and initiate the difficult conversation that leads to relational healing.
You’re afraid of failure. When fear consumes you, it will cause you to do stupid things. You’ll let negativity distract you. You’ll embrace the known, and grow comfortable with mediocrity. The more often you fail, though, the more often you’ll find success.
« Hey, you! Pay attention! Now! Two Northwest pilots had their licenses stripped away because they reportedly flew off-course, incommunicado, while scheduling future flights on their personal laptops instead of paying attention to their existing flight. Can you believe it? I do.
Mobile devices are the great distractions — and distractors — of the Information Age. I’ve heard nurses whisper about doctors who check their Blackberries in the middle of laparoscopic procedures and anesthesiologists who fiddle with their iPods while monitoring vital signs. We want what we want when we want it and we want it now! Even if that means we (inadvertently) overfly Minneapolis by 150 miles. »
This excellent view is an extract of a paper from Michael D. Schrage, the famous author of « Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate » .
I think that it will force corporations to seriously consider a Blackberry etiquette. If we don’t, accidents and mistakes will do !
Le livre de Christophe Dejours « Suicide et travail : que faire ? » (PUF,2009) me fait réfléchir.
Ecoutons le :
Ce qui est surprenant c’est que nous avons des personnes qui vont très bien et qui se suicident. On ne peut les expliquer avec les références habituelles de la psychiatrie. Il y a une bascule dans l’ordre social, dans le fonctionnement de la société, c’est aussi le signe d’une rupture dans la culture et la civilisation : les gens se tuent pour le travail. (…)
Les gestionnaires qui ne regardent que le résultat ne veulent pas savoir comment vous les obtenez : c’est un contrat d’objectif, disent-ils. C’est comme ça que les salariés deviennent fous, parce qu’ils n’y arrivent pas. Les objectifs qu’on leur assigne sont incompatibles avec le temps dont ils disposent. (…)
Il faut rompre avec les modèles d’évaluation dont je vous ai parlé et repenser le travail à partir du travail collectif : c’est la question de la coopération et des instruments d’analyse du travail collectif. Puis, il ne faut plus mesurer le travail mais entrer dans la matérialité du travail.
Ca veut dire repenser le management par objectifs de fond en comble, ainsi que les méthodes d’évaluation qui sont souvent bien artificielles dans certains grands groupes…
1 – Penser à soi en toutes circonstances, avant de penser aux autres.
2 – Être convaincu que seule sa propre manière de voir les choses est la bonne
3 – Ne tenir aucun compte des propositions et suggestions de son entourage 4 – Identifier chez ses collaborateurs des micros détails de dysfonctionnements et se focaliser dessus en permanence
6 – Se focaliser sur les résultats sans jamais regarder si la manière d’y parvenir est la bonne 9 – Penser que si quelqu’un est démotivé, c’est à lui de se débrouiller pour se remotiver tout seul
10 – Ne jamais établir de règles et toujours exprimer son insatisfaction sur le fonctionnement de l’équipe, de l’individu, voire de l’organisation
12 – Considérer que les seuls obstacles à la réalisation de ses projets, ce sont les autres. 28 – Ne faire des réunions qu’en cas de problèmes
29 – Profiter des réunions pour régler ses comptes avec un ou plusieurs collaborateurs
39 – Considérer qu’un entretien annuel d’évaluation, c’est suffisant
51 – Penser que dans une entreprise, il n’y a pas de place pour les sentiments et pour les relations humaines. Les employés sont là pour travailler, et leurs états d’âme ou leurs problèmes personnels ne doivent pas interférer avec la bonne marche des affaires
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