Le management par objectifs ou le management trop facile ?

Un article d’un professeur de l’ESCP me donne cette idée. Extraits:

La logique sous-jacente au management par objectifs est simple : il est souvent plus simple de définir ce que l’on attend que la manière de l’obtenir. Ne pouvant définir « la » bonne manière de conduire l’activité, en particulier lorsque les projets ou métiers deviennent trop complexes, il est plus simple et plus responsabilisant de s’entendre sur des objectifs et de laisser aux opérationnels le soin de s’organiser pour y parvenir. Si ces objectifs sont atteints, récompensons les individus à l’aide de primes, s’ils ne le sont pas, sanctionnons-les.(…)

Mais les effets les plus néfastes sont à craindre lorsque se développe une forme d’ »autisme managérial », où le top management fixe des objectifs présentés comme non négociables, et ne souhaite plus prêter d’attention aux difficultés vécues par les acteurs qui réalisent l’activité. Au-delà du stress et de la violence que ces mécanismes génèrent pour les individus, le top management peut rapidement se retrouver pris à son propre piège. En effet, à partir du moment où tout écart par rapport aux objectifs devient synonyme d’incompétence, plus aucune information sur les dysfonctionnements ne filtre jusqu’aux organes dirigeants. Les opérationnels – middle managers, techniciens, acteurs projets –- deviennent plus animés par la peur de la sanction et le culte de l’indicateur que par le travail bien fait. Ils doivent de plus en plus jongler et prendre des risques pour réaliser leurs objectifs tout en menant à bien leur activité. Dans de telles situations, la direction risque de perdre le contrôle de l’entreprise.(…)

Source : Le Monde.fr

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Peur à tous les étages

C’est un livre prémonitoire, bouclé dans l’été mais publié cette semaine: « La peur monte. Inexorablement, elle gagne de plus en plus d’hommes et de femmes. […] La peur sociale contemporaine touche encore plus de monde, jusqu’aux fonctionnaires et à l’emploi garanti à vie* ». Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux Echos, décrit le sentiment qui touche les victimes de « l’effet sablier », les classes moyennes, dans une société contemporaine qui élimine le « milieu ». L’entreprise forme un sablier, en bas les « exécutants », en haut les « concepteurs ».

L’écrasement des hiérarchies mais surtout la perte de sens du travail provoquent cette peur. Et l’affaire France Télécom ne peut être considérée comme un épiphénomène.
La récession se termine mais la crise continue : le livre de Vittori offre une grille de lecture alors que la peur est au centre de cette rentrée. Pendant un an, le sol s’est effondré: certaines entreprises ont connu des chutes d’activité de 30 à 50%. Un an plus tard, à tous les étages, chacun a peur. Le dirigeant-propriétaire de voir son entreprise disparaître. Le dirigeant-manager de perdre son poste face à des actionnaires hypernerveux. Et les salariés de perdre leur place. La peur se transmet de haut en bas. Quand elle ne devient pas un mode de management.

Or, c’est dans ces circonstances que les dirigeants doivent rassurer. On attend du chef encore plus d’implication, pour expliquer, convaincre et susciter l’adhésion à un projet. On ne peut réellement mobiliser sur un levier comme la peur.

Surtout que la crise remet en question des pratiques devenues évidentes comme les méthodes « d’évaluation », appliquées de manière mécanique qui débouchent sur ce que le psychosociologue Christophe Dejours appelle « le management par la menace** « . (…)

Une crise a toujours du bon. Et des drames, hélas, peuvent aussi être utiles pour l’avenir.

* L’Effet sablier, Jean-Marc Vittori, Grasset, 116 p., 9 euros.
** Lire sa longue interview dans L’Humanité du 21 septembre: « Il n’y a pas de fatalité dans le suicide au travail! »

Source : JDD.fr

Entreprise France Telecom, Peur, Suicide

Un tiers de cours en sciences humaines dans la formation d’ingénieur ?

(…) Les managers sont pris en tenaille par la direction : d’un côté, on leur demande toujours plus de performances et de profit et de l’autre, ils ont aussi pour consigne de se préoccuper de leurs collaborateurs. » Restructurations à répétitions, délocalisation, changements de postes, réduction d’effectifs dans les ressources-humaines… face à une stratégie qu’ils ont eux-même du mal à suivre, les managers ne sont pas forcément bien armés pour relayer les décisions à leurs collaborateurs (…)
«La CTI préconise que sur les trois ans de formation d’ingénieur, 30 % des cours soient consacrés aux sciences-humaines et sociales, c’est même un des critères de notre habilitation», indique Bernard Remaud, président de la Commission des titres d’ingénieurs (CTI). Mais derrière ce vocable un peu fourre-tout, les sciences-humaines et sociales recouvrent un champs très vaste de compétences : du droit du travail au management des équipes en passant par la psychologie sociale ou les instances de représentations dans l’entreprise…
Source : souffrance au travail – educpros.fr/

Il était temps de réaliser que 80 % du boulot du manager est de faire le grand écart entre l’atteinte des objectifs et l’attention à leurs équipes !…

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